ყველაზე გავრცელებული ხარვეზები ქართული კომპანიების სტრუქტურაში

ჟურნალ "სტრატეგია და ორგანიზაციის" მასალები

ბევრი ორგანიზაციის ხელმძღვანელი ფიქრობს, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა ერთმანეთთან დაკავშირებული კვადრატებია, რომელსაც დიდი მნიშვნელობა არ აქვს. მართალია, სტრუქტურა თავისთავად ორგანიზაციის წარმატებას ვერ უზრუნველყოფს, მაგრამ ერთ–ერთი შეხედვით უმნიშვნელო შეცდომას მასში ადვილად შეუძლია ნებისმიერი სტრატეგია წარუმატებლობისთვის გაწიროს.

რა ხარვეზები გვხვდება ყველაზე ხშირად გვხვდება ქართული კომპანიების ორგანიზაციულ სტრუქტურებში?

ძალიან ხშირია შემთხვევები, როდესაც ვიღაცას ჰქვია გენერალური დირექტორი და მის ერთ-ერთ მოადგილეს (თუ მეტს არა) მასზე ბევრად დიდი გავლენა და მხარდაჭერა აქვს დამფუძნებლებისგან, ვიღაცას ჰქვია პირველი მოადგილე და ყველა დანარჩენ მოადგილეს ბევრად მეტად ეკითხებინ აზრსაც, რესურსებსაც აძლევენ და მოქმედებაშიც უწყობენ ხელს. ხშირად ხდება, რომ რომელიღაც სამსახურის ხელმძღვანელი ბევრად უფრო გავლენიანი ფიგურაა და მეტად ახდენს გავლენას გადაწყვეტილებების მიღებაზე, ვიდრე მისი ხაზოვანი ხელმძღვანელი, კურატორი დირექტორი, გენერალური დირექტორის მოადგილე.

ეს ყველაფერი ხშირად უამრავი გაუგებრობის, კონფლიქტის, უსიამოვნო გარჩევის მიზეზი ხდება. ამცირებს თანამშრომლების, მთელი სტრუქტურული ქვედანაყოფების მოტივაციას, შრომის ნაყოფიერებას, ხელს უწყობს დეზორგანიზაციას და უამრავი დროითი და ემოციური რესურსების კარგვას.

გენერალურ დირექტორთან უშუალოდ დაქვემდებარებული სტრუქტურების მნიშვნელოვანი სიმრავლე ასევე ხშირად აფერხებს ქართული კომპანიების მიმდინარე საქმიანობასაც და განვითარებასაც უშლის ხელს. თავად პირველი პირიც იშვიათად ამბობს უარს უშუალოდ დაიქვემდებაროს მეტ-ნაკლებად მნიშვნელოვანი სამსახურები. შედეგად ვიღებთ რიგებს დირექტორის კართან, შეჩერებულ და გადაწყვეტის მოლოდინში მყოფი საკითხების სიმრავლეს, გადაღლილ დირექტორს, რომელსაც აღარავის დანახვა არ სურს.

5-7 უშუალო დაქვემდებარებულზე მეტის ეფექტიანი მართვა, მათთვის საკმარისი დროის გამოყოფა, მათთან ერთად მუშაობა, აქტუალური პრობლემებისა და ამოცანების გადაწყვეტაში საფუძვლიანი მონაწილეობა შეუძლებელია.

ყველაზე მნიშვნელოვან ამოცანებზე პასუხისმგებელი ქვედანაყოფების იერარქიული დაკნინება ასევე ერთ ერთი ყველაზე მეტად გავრცელებული პრობლემაა ქართულ კომპანიებში. ხშირად შეხვდებით შემთხვევას, როდესაც ტოპ სამი ან ტოპ ხუთი პრიორიტეტული ამოცანიდან ერთ-ერთი (თუ უფრო მეტი არა) აბარია გენერალური დირექტორის ერთ-ერთი მოადგილის დაქვემდებარებში არსებული ერთ-ერთი დეპარტამენტის ერთ-ერთ განყოფილებას, ან სულაც მის რომელიმე თანამშრომელს.

საქმე იმაშია, რომ რაც უფრო იერარქიულად ქვევით არის სამსახური ან პოზიცია, მით უფრო ნაკლებია მასზე ყურადღება. შესაბამისად ნაკლებია მათთვის გამოყოფილი რესურსები, როგორც მენეჯერული ისე ფულადი ან სხვა სახის. ნაკლებია მათი გავლენა ორგანიზაციაში, მათი მნიშვნელობა და უნარი იმოქმედონ შედეგიანად. აქედან გამომდინარე როცა ამოცანის პრიორიტეტულობა დეკლარირებულ სტრატეგიაში იზრდება, მაგრამ სტრუქტურულად მასზე პასუხისმგებელი სამსახურის იერარქია არ იცვლება, ამოცანა თითქმის 100% განწირულია გადაუჭრელობისათვის.

ჩვენთან ფუნქციებს აჯგუფებენ უფრო იმის მიხედვით, თუ ტოპ მენეჯმენტის გუნდში რომელი მიმართულებით ვის უკეთესი გამოცდილება და ცოდნა აქვს და არა იმის მიხედვით, რომელი ფუნქციების ერთ სტრუქტურაში ყოფნა არის ხელსაყრელი ორგანიზაციისათვის და რომლების არა.

ცნობილია, რომ ის ფუნქციები, რომელთა შორისაც აქტიური კოორდინაცია და კარგი კომუნიკაცია განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, სასურველია იყოს ერთი ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში.

მეორეს მხრივ, არის სამსახურები, ფუნქციები, რომლების ერთად დაჯგუფებაც სასურველი არ არის, ვინაიდან მათ შორის უფრო მეტი პარალელური კონტროლის არსებობაა საჭირო. მაგალითად: ორგანიზაციების უმეტესობაში გაყიდვების და მომსახურების ფუნქციების გაერთიანება არ არის სასურველი, ისევე როგორც პროდუქტების განვითარების და წარმოების, ვინაიდან მათ შორის აუცილებელია მუდმივი პარალელური კონტროლი.

ყველა ორგანიზაციისათვის არსებობს ფუნქციები რომელთა ერთად დაჯგუფება არ შეუძლება იმისათვის, რომ მათი განხორციელების პროცესში მენეჯმენტის ჩართულობა და ინფორმირება იყოს სათანდო ხარისხის და მასშტაბის. სამწუხაროდ სტრუქტურის კეთების პროცესში ამ საკითხს ხშირად არასათანადოდ ან საერთოდ არ ითვალისწინებენ.

მარკეტინგის ფუნქციების ერთ ქვედანადაყოფში გაერთიანება ხშირ შემთხვევაში ამცირებს ქართული კომპანიების მარკეტინგული საქმიანობის ეფექტიანობას. იმის ნაცვლად, რომ სწორი და შედეგიანი მარკეტინგი, რომელიც თავის თავში აერთიანებს ისეთ უმნიშვნელოვანეს ფუნქციებს როგორიცაა: პროდუქტების განვითარება, გაყიდვების სტიმულირება, მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება, კომპანიის ბრენდის ან ბრენდების განვითარება ხშირად ერთ განყოფილებაში არის მოქცეული. რაც ძირითადად იმას იწვევს, რომ ეს განყოფილება პოლიგრაფიული სარეკლამო მასალების დამზადებით, რეკლამების შეკვეთით და გაშვებით არის დაკავებული და არა ზემოთჩამოთვლილი მნიშვნელოვანი ფუნქციებით. შედეგად მარკეტინგი, რომელიც მთელი ორგანიზაციის მიერ, ყველა დონეზე უნდა ხორციელდებოდეს, ერთ მენეჯერში იკეტება.

სტრუქტურა მკაფიოდ განსაზღვრული პრიორიტეტების გარეშე ვერ იქნება შედეგიანი, ის უნდა შეესაბამებოდეს სტრატეგიას, ეხმარებოდეს მას იმუშაოს. სტრატეგიას, რომელიც, პირველ რიგში, უნდა გააჩნდეს მენეჯმენტს.